تاریخچه بانکهای ایرانی درآمد سرانه ايرانيان از 1353 تا 1383
تاریخچه بانکهای ایرانی درآمد سرانه ايرانيان از 1353 تا 1383
| درآمد سرانه ايرانيان از 1353 تا 1383 |
 |
 |
| تاریخچه بانکهای ایرانی - تاریخچه بانکهای ایرانی | |
| پنجشنبه ، 8 ارديبهشت 1390 ، 10:01 | |
|
درآمد سرانه ايرانيان از 1353 تا 1383 درآمد ملي و درآمد سرانه، دو شاخص مهم در نشان دادن تواناييها و ناتوانيهاي يك جامعه در مسير پيشرفت يا در جازدن است.
درآمد سرانه ايرانيان از 1353 تا 1357 به دليل رشد قيمت نفت در بازارهاي جهاني و افزايش درآمدهاي نفتي، رشدهاي بالايي حتي در حد 4/75 درصد در سال 1353 نسبت به 1352 تجربه كرده است.  |
| ایجاد جرقههای خلاقیت در تیمهای کاری |
ایجاد جرقههای خلاقیت در تیمهای کاری مترجم: پریسا حبیبی
با شناسایی و سپس به چالش کشیدن سیستماتیک باورهای مركزي، شرکتها نه تنها میتوانند تواناییهای خود را بهبود ببخشد، بلکه میتوانند ازایدههای جدید در جهت بهبود وضعیت رقابتی خود استفاده کنند. یک بنگاه مالی صادرکننده کارتهای اعتباری بینالمللی در طول رکود اقتصادی سال 2008 به دنبالایدههای جدید در تولید محصولات بود. رهبران شرکت میدانستند که نگرش و رفتار مصرفکنندگان عوض شده بود. «اعتبار بانكي» در آن دوره واژه کثیفی قلمداد میشد و آنها احتیاج داشتند که شیوه دیگری را امتحان کنند. برای یافتن اینکه کدام باور عمیق ممکن است باعث عقب ماندن شرکت شود، یک تیم از مدیران اجرایی به دنبال پیدا کردن تعصبات موجود در روشهای سنتی تقسیمبندی بازار در بخشهای خدمات مالی شرکت بودند. در نتیجهاین بررسی، برخی باورهای قدیمیتعصبآمیز به سرعت شناسایی شدند. تیم بهاین نتیجه رسید که به عنوان مثال استراتژی شرکت بهگونهای بوده که گویی تنها مشتریان ثروتمند به دنبال کارتهای اعتباری مخصوص سفر هستند، تنها مشتریان کم درآمدتر بدهیهای کارت اعتباری خود را دیر پرداخت میکنند و یا اینکه مشتریان ثروتمند درک بهتری از ابزارها و پیشنهادهای مالی پیچیده دارند. روند به چالش کشیدناین باورها در شناسایی و کشف فرصتهای جدید و فوقالعاده به مدیراناین موسسه صادرکننده کارتهای اعتباری بسیار کمک کرد. آنها روشهای جدیدی را در پیش گرفتند که شامل ساده کردن محصولات، ایجاد برنامههای جدید تشویقی وایجاد دستهبندیهای جدید برای مشتریان شرکت بود؛ به گونهای که محصولات جدید شرکت بهتر در اختیار مشتریان قرار گیرند، میشد. مدیرانی که به دنبال کشف استعدادهای خلاق از طریق بررسی و کشف تعصبات در شرکت هستند و میتوانند با طرح سوال در مورد مشتریان، معیارهای موجود در صنعت، مدلهای کسب وکار و سپس با به چالش کشیدن جوابهای این سوالات به خواسته خود دست یابند. به عنوان مثال: • در چه کسب وکاری مشغول به فعالیت هستیم؟ • مردم چه سطحی از خدمات مشتری را از ما توقع دارند؟ • مردم برای چه چیز هرگز حاضر به پرداخت پول نیستند؟ • چه نوع استراتژیهایی برای ما ضروری است؟ روابط بین پدیدهها را کشف کنید نتایج آزمایش ومشاهده 3000 مدیر در طی یک دوره شش ساله، توسط استادان «کلیتون کریستنسن» «جفری دیر» و «هال گرگسن» در مجله هاروارد بیزنس رویو به چاپ رسید.آنها دراین مقاله پنج مهارت مهم را برای نوآوران ذکر میکنند. این مهارتها عبارتند از: ایجاد ارتباط، طرح سوال، مشاهده، آزمون وایجاد شبکههای اجتماعی. موثرترین آنها برایایجاد نوآوری کشف ارتباط موجود میان پرسشها، مسائل و ایدههای به ظاهر نامرتبط است. تجربیات ما نیز قدرت کشف ارتباطات میان پدیدهها را برایایجاد نوآوری تایید میکند. ما یک راه ساده و قابل دستیابی برای کشف ارتباطات پیدا کردیم و آن بهرهگیری از تشابهات است. اجبار افراد به مقایسه دو شرکت (که در ظاهر ارتباطی با یکدیگر ندارند) باعث میشود تیمها پیشرفت قابل توجهی در زمینه نوآوری و خلاقیت داشته باشند. این پیشرفت به ویژه در زمینههایی که نیاز به ایدههای بکر داشت چشمگیر بود. منظور مااین نیست که شما باید از سایر سازمانها تقلید کنید (که ناامیدکننده به نظر میرسد) بلکه با استفاده از این رویکرد میتوانید به کمک سایر شرکتها تخیلات خود را به کار بیاندازید. ما به تازگی این روش را در یک جلسه توفان فکری که اعضای آن را مدیران ارشد استراتژی چندین شرکت آمریکای شمالی تشکیل میدادند، اجرا کردیم . قوانین بسیار ساده بود زمانی که نوبت به هر گروه میرسید ما از آنها میخواستیم تصور کنند اگر شرکت اپل میخواست شیوه خردهفروشی شرکت را تعیین کند چگونه عمل میکرد. این مباحث به ارائه ایدههای جالبی انجامید. از جمله اینکه در یکی از نمایندگیهای فروش یکی از شرکتها، فضایی طراحی شد که مشتریان شرکت میتوانستند در آنجا محصولات را امتحان کنند. البته اکثر شرکتها ازاین تاکتیک در جلسات تولید فکر یا جلسات حل مشکلات استفاده میکنند. به عنوان مثال، مدیران در این شرکت کارتهای اعتباری به کشف تشابهات با برندهای پیشرو در بازار پرداختند که با توجه به آنها شرکت میتوانست در زمینههایی که نیاز به پیشرفت داشت، راه خود را پیدا کند. با مقایسه سازمان با هتل «استاروود»، یک برنامه تشویقی جدید به ذهن مدیران رسید و آن پاداش دادن به مشتریان در ازای پرداخت پیش از موعد یا به موقع (که رفتاری مناسب است) بود. چرا که پیش از آن شرکت تنها با دادن پاداش به مشتریان به ازای خرید بیشتر، مصرف بالا را که در شرایط کنونی رفتاری مضر تلقی میشود، تشویق میکرد. به طور مشابه با مقایسه سیستمهای پشتیبانی شرکت با شرکتهایی چون آمازون و گوگل، این شرکت کارتهای اعتباری توانست شیوه تفکر خود در مورد مدیریت دادهها را تغییر دهد. شرکت تصمیم گرفت شیوه مدیریت دادههای خود را به گونهای تنظیم کند که مشتریان با تصمیمگیری در مورد محصولات، اطلاعات ارزشمندی را در مورد اولویتهای خرید خود در اختیار شرکت قرار دهند. استفاده از مثالهای مشابه در دیگر شرکتها و برندهای مطرح، ساده است. تنها کاری که لازم است انجام دهید تهیه فهرستی از پرسشهای زیر و استفاده از آنها به عنوان نقطه شروع بحث است: * اگر گوگل بود چگونه دادههای ما را مدیریت میکرد؟ * دیزنی چگونه مشتریانی مانند مشتریان ما را به جذب خود میکند؟ * اگر بر عهده خطوط هوایی جنوب غربی بود چگونه هزینههای ما را کاهش میداد؟ * اگر بر عهده زارا بود، چگونه زنجیره عرضه ما را طراحی مجدد میکرد؟ * اگر بر عهده هتل استاروود بود، برنامه وفاداری مشتری ما را چگونه طراحی مجدد میکرد؟ محدودیت ایجاد کنید یکی دیگر از تاکتیکهای سادهای که میتوانید برای تشویق خلاقیت از آن استفاده کنید، ایجاد محدودیتهای مصنوعی در مدل کسب و کارتان است. اعمال محدودیت برایایجاد جرقه نوآوری ممکن است راهکاری دور از عقل به نظر برسد. اما بدون برخی از مکانیزمهای اجباری قدیمی و از مد افتاده، بسیاری از افرادی که به صورت بالقوه میتوانند ایدههای خلاقانه ارائه کنند، سردرگم در فضاهای ذهنی خود باقی میمانند و نمیتوانند بهایدههای مناسب دست یابند. مثالهای زیر فهرست محدودیتهایی است که با موفقیت در جلسات طرحایدههای جدید استفاده شدهاند. اکثر مدیران به سادگی میتوانند سوالات دیگری را که بیشتر با کسب و کار خود آنها مرتبط است، مطرح کنند. در آغاز از شرکتکنندگان درخواست کنید جهانی را تصور کنند که در آن باید تابع محدودیتهای شدیدی باشند. به عنوان مثال: * شما فقط میتوانید با مشتریان خود به صورت آنلاین در ارتباط باشید. * شما فقط میتوانید به یک بخش از مصرفکنندگان خدمترسانی کنید. * شما مجبور هستید از معامله تجارت- مشتری به تجارت- تجارت تغییر مسیر دهید. (یا برعکس) * شما باید قیمت محصول خود را به نصف کاهش دهید. شرکت ارائه کارتهای اعتباری از این شیوه استفاده کرد و فهرست محدودیتها در صنعت خود را به «ما نمیتوانیم با مشتریان خود تلفنی صحبت کنیم»، «ما نمیتوانیم هزینهای برای مبادلات پول دریافت کنیم»، «ما نمیتوانیم نرخ بهره را افزایش دهیم»، گسترش داد. طرحاین محدودیتهای ذهنی علاوه بر مزایای پیشبینی شده، یک فایده پیشبینی نشده نیز به همراه داشت و آن ایجاد آمادگی در شرکت برای برخورد با محدودیتهای قانونی بود که چندی بعد بر شرکت اعمال شدند. از جمله این محدودیتها ممنوعیت افزایش نرخ بهره برای دارندگان کارتهای اعتباری شرکت بود. خلاقیت، یک خصوصیت متعلق به تعدادی افراد خوش شانس نیست. با قرار دادن کارکنان در محیطهای غیرمنتظره و جدید، مقابله با تعصبات ریشه دوانده در شرکت، کشف روابط بین پدیدهها و تلاش برای غلبه بر محدودیتهای سخت، شما میتوانید به طور چشمگیری خلاقیت کارکنان و بهرهوری آنها (و خود) را افزایش دهید. منبع: McKinsey Quarterly |
|
